HRM Inspiration Day 2017

Partie 1. Burn-out: État des lieux des connaissances scientifiques, et comment améliorer la prévention et le traitement avec le Burnout Assessment Tool

Steffie Desart prépare une thèse de doctorat sur le burn-out, à la KU Leuven. Au cours de sa présentation, elle fera d’abord un survol des développements récents et des nouvelles découvertes scientifiques dans l’étude du burn-out, en mettant chaque fois l’accent sur la pratique.

La définition actuelle du burn-out a plus de 35 ans, tandis que les connaissances et l’expérience qu’on a de cette maladie liée au travail (car tel est le cas) ont beaucoup évolué. Grâce à une nouvelle définition du burn-out et à un nouveau regard porté sur le phénomène, on peut désormais dépister et traiter ce problème de façon plus ciblée.

Le Burnout Assessment Tool (BAT), développé par ses soins et validé scientifiquement, peut servir à différentes étapes : tant pour la prévention et l’évaluation des risques de burn-out, que pour le traitement et la réintégration des employés.

Deel 2. L'Employee Empowerment comme antidote au désengagement

D’après le benchmark annuel d’AON-Hewitt, le taux d’employés « désengagés » atteint un triste record de 42 % en Europe. Cette faible implication, et qui décroit au fil des ans, est un symptôme parmi d’autres de structures d’organisation qui, dans leurs efforts pour couvrir les risques et accroître les performances, ne mettent pas suffisamment les personnes au centre des processus.

Au sommet des structures, on travaille à de nouvelles formes de consultations et de suivis ; à élaborer de nouvelles façons de décider, recruter, évaluer, rémunérer, etc. Mais pour éviter que les employés ne décrochent, on doit aussi leur accorder plus d’autonomie au travail. L’Employee Empowerment est une approche bottom-up qui cherche d’une part à restaurer l’équilibre au sein d’une culture d’organisation, d’autre part à améliorer la connexion entre les employés et l’organisation.

Une telle approche, adossée à un leadership à la stratégie claire et inspirante, peut redonner l’envie (le « goût ») aux employés. Dans ce workshop, on présentera un framework pour l’Employee Empowerment. On y répondra à des questions comme : « comment est-ce que je peux mettre ça en place ? », « comment garder le doigt sur le pouls ? » (assurer unsuivi), « comment conserver ce mouvement dans certaines limites ? », « comment le maintenir en vie ? » et « comment assurer une synergie maximale avec des initiatives top-down complémentaires ? ».

Thomas Geusens est expert en innovation et empowerment. Il a développé une méthodologie pour faciliter ce type de projets et de processus (« Revolv »). Ellen Van Beek (chef de département à KBC Group), avec qui Thomas Geusens a développé plusieurs projets chez KBC, élaborera à partir de son expérience sur les obstacles, les best practices et les leçons à tirer.

En mai 2017, BNP Paribas Fortis (BNPPF) a mis en oeuvre son nouveau Target Operating Model, Digital@Scale avec un seul objectif à l'esprit: devenir la principale banque numérique et répondre aux besoins de ses clients. 

Dans un monde en pleine évolution où la technologie change radicalement nos vies, où les attentes des clients sont élevées et légitimes, où la concurrence est accrue et apparaît venant de nouveaux acteurs digitaux, BNPPF veut faire face à ces défis en devenant plus agile.

Dans ce cadre, un projet ambitieux a été lancé au sein du département IT avec l’objectif de renforcer son agilité et l’excellence opérationnelle de ses services. Pour se faire, un nouveau Target Operating Model Agile, basé sur le model Spotify, a été lancé. Toutes les équipes se retrouvent maintenant dans des Tribes et des Squads où elles fonctionnent en mode self-organized. Les méthodes Lean et Agile sont déployées dans les équipes renforcées par les techniques DevOps appliquées à des questions IT.

Pour assurer le fonctionnement de ce nouveau modèle et la mise en oeuvre de ces techniques, BNPPF a décidé également de faire évoluer sa culture, son mindset et son leadership afin de renforcer l’autonomie, la collaboration et la responsabilisation ; ingrédient sociaux indispensables pour faire vivre l’agilité.

Cette méthodologie utilisée par BNPPF est au moins inspirante mais en fait parfaitement applicable par un département HR et aux problèmes de HR-management.

Et si les entreprises traitaient leurs candidats, leurs futurs employés, comme des clients ?

Avec les mêmes égards, avec la même attention portée à leur expérience, et avec pour objectif de bâtir une relation durable – même si celle-ci ne débute pas d’emblée ?

Avec la proposition « employee value », il est possible de donner forme aux différents stades du « candidate journey » - le « voyage du candidat ».

Trois phases seront abordées durant le workshop : la pré-candidature (pre-application), la candidature elle-même (application) et la post-candidature – outre quelques grands principes généraux, on présentera différents projets en exemples.

Femke Tielemans, HR manager de l’entreprise FIRST IT, partagera son expérience concrète d’un monde où la « guerre des talents » fait déjà rage dans toute son intensité.

• Comment optimaliser l’expérience des candidats et postulants ?
• Comment faire transparaître vos forces et atouts d’employeur à travers vos procédures de candidature et de sélection ?
• Comment entretenir une relation proactive, chaleureuse et humaine avec un grand groupes de candidats potentiels ?

Une des réponses, c’est que les employés et les cadres jouent un rôle crucial tout au long du processus. Et c’est ainsi que l’Employee Experience entre en ligne de compte.

Lara et Femke sont arrivées à la conclusion que les outils numériques, sous certains conditions, peuvent améliore l’expérience autant des candidats que des employés. Elles feront part de leurs expériences à ce propos.

The digital revolution will have an impact on companies and their personnel. A job for life will become something of the past. Lifelong learning is the only way to adapt to this new situation. But Belgium is not yet prepared for that situation. Companies as well as the government and each individual will have to assume their responsibility.    

Au cours des dernières décennies, les RH se sont beaucoup préoccupées de standardisation, d’industrialisation des processus et de planification du travail. L’environnement VUCA actuel nécessite cependant une toute autre approche : individualisée, transparente et souple. 

Quel doit être le nouveau rôle des RH dans ces nouvelles circonstances ? Dans ce contexte, qu’est-ce que le marketing peut enseigner aux RH ? Qu’est-ce que les musiciens peuvent apprendre aux RH ?

Le marketing, tout comme les musiciens (et d’autres artistes) sont souvent des pionniers, non seulement parce qu’ils sont bien plus vite au fait des nouvelles tendances mais aussi parce qu’ils sont forcés de s’y adapter rapidement. Pas à la manière d’un orchestre symphonique, mais plutôt en adoptant l’attitude des musiciens de jazz et des producteurs de musique électronique.

Les RH devront se transformer en facilitateurs d’adaptation et de collaboration à l’intérieur et à l’extérieur des organisations. Les RH et les organisations devront apprendre à évoluer et à improviser au sein de l’économie collaborative (la « gig economy »),

Le groupe Gijbels est une entreprise de construction spécialisée dans les bâtiments d’entreprises et de bureaux. Elle est implantée à Opglabbeek, Gand et Nivelles, et compte plus de 320 employés.

Le CEO, Mathi Gijbels, considère que ce sont les employés, et non les services de l’entreprise, qui sont les facteurs « clefs » et fondamentaux du succès.

En conséquence, l’entreprise se décrit et se positionne comme étant «Les Précurseurs». Et en disant cela, elle place la barre haute.

Avec ce slogan, on désigne autant un partenaire « qui fait la différence » pour les clients et les architectes, qu’un lieu de travail agréable où les meilleurs talents peuvent s’épanouir (et donc effectivement faire la différence pour leurs clients).

Mais la philosophie du Précurseur se traduit aussi dans les processus de l’entreprise. Et dans la façon dont elle se comporte avec son personnel et dont elle assume son rôle dans la société. Aussi le groupe Gijbels porte-t-il haut l’étendard de la Responsabilité Sociale des Entreprises.

Mathi Gijbels fait partie du « CEO Council », qui regroupe aussi Wouter Torfs (CEO du fabricant de chaussures Torfs), Toon Bossuyt (CEO des peintures Boss Paints), Frans Colruyt (COO du groupe de distribution Colruyt), Bart Claes (CEO de la chaîne de vêtements JBC) et Joost Callens (CEO de l’entreprise de construction Durabrik).

Il s’agit d’un regroupement informel de dirigeants d’entreprises familiales connus (eux et leurs entreprises) pour leurs opinions originales, voire « non-conformistes », sur l’entrepreneuriat et le management, en ce compris la GRH. Et qui (malgré ceci, d’après les uns ; précisément à cause de cela, selon les autres) ont du succès.

Le CEO Council a récemment été (collégialement) désigné par la communauté RH « CEO de l’Année 2017 », à l’initiative du journal People Square.

Peter Geiregat, Showpad's first VP People, will bring you the people story of Showpad. Named in 2017 as one of the ten fastest growing private software companies in Europe, Showpad doubled its number of employees both in 2015 and 2016. This included strong growth both in the Ghent HQ and in the San Francisco office. 

How do you create the right structure to achieve your growth? How do you build the right focus for every employee with so much change? How do you manage a global company from a people perspective with such different talent markets as Silicon Valley and Gent? A story about typical HR start-up/ scale up pains, great opportunities and about where more mature organisations can learn from scale-up's and vice versa. 

L’économie numérique bouleverse le monde de l’entreprise. Les solutions digitales ainsi que les recherches en neurosciences et en psychologie invitent à repenser l’éducation en général et l’apprentissage en entreprise en particulier.

Ces constats nous amènent à nous poser la question de la pertinence et de la pérenité des solutions proposées pour permettre à tout un chacun de s’adapter aux nouvelles réalités économiques, au nouveau monde du travail et aux nouvelles technologies.

Dans le monde de l’aprentissage en entreprise, certains experts observent l’écart grandissant entre les attentes des employés et du management et les solutions proposées. Ici encore, la révolution diigtale change la donne. Elle permet à tout un chacun de prendre son apprentissage en main en accèdant partout et tout le temps à des contenus pratiquement illimités. La formation n’est plus la prérogative d’un département.

Dans ce contexte, la fonction ‘L&D’ a une opportunité unique de repenser sa finalité  et de jouer un rôle clé pour l’entreprise et pour l’ensemble de ses acteurs. En tant que professionnel du secteur, nous avons le privilège de composer avec un ingrédient remarquable: le talent.

Notre mission doit nous amener à repenser nos fondamentaux, à ouvrir de nouvelles voies, à aller au delà des attentes et à concentrer notre action sur ce qui va vraiment faire la différence tant pour l’individu que pour l’entreprise.  Quant aux moyens, nous nous devons de porter un regard critique sur les dernières tendances en matière de technologie de l’éducation et des choix à opérer en fonction des finalités. 

C’est sur base de ces constats et de ces principes nous établissons la roadmap (feuille de route) pour un Learning & Developement futureproof (à l' épreuve du future).